VMware: El problema invisible

Introducción, años 90´s

Viajemos juntos al siglo pasado ¿Sabías que en los años 90 las empresas gastaban fortunas en servidores que, aunque podían comunicarse, eran rígidos e incompatibles entre sí en su uso? Parece una locura, pero era real: Un solo servidor costaba lo que un carro o coche, y si querías usar un programa en Windows y otro en Unix al mismo tiempo, ¡necesitabas dos servidores físicos distintos!

La otra vez vi un dato que me hizo recordar aquellos tiempos: ¡Esos servidores funcionaban apenas entre el 5 y un máximo de 15% de su capacidad, y nadie lo veía como un problema real a resolver!»

Pero piénsalo: Es como comprar un Ferrari para usarlo solo para ir a esquina. Un despilfarro gigantesco de capital, energía, espacio y, lo más importante, de potencial.

Tratar de entender y solucionar estas dos «situaciones» fue la chispa de las mayores disrupciones en la historia de la tecnología moderna, justo la que nos permite hoy tener la nube y operar con una agilidad impensable hace unas décadas.

Como tuve la oportunidad de participar en la evaluación de dos (2) soluciones para la TELCO donde trabajaba, y vivir la tranformación tecnológica a la virtualización de los centros de datos con VMware, la he seleccionado como la primera empresa que estaré analizando en este canal.

Luego de un proceso de búsqueda, investigación, validación en fuentes confiables online, redacción y luego seleccionar videos y audios que transmitan la historia documentada, desenterraremos esas historia de empresas tecnológicas para tomas las lecciones prácticas que nos aporten valor. En este primer episodio, empezaré desgranando los orígenes de VMware, una empresa que, para muchos de nosotros en TI, es sinónimo de virtualización, innovación y estabilidad.

Virtualización: Es una tecnología que permite crear versiones virtuales hechas por software de recursos tecnológicos que son físicos. Ej: Un servidor, una tarjeta de red, una memoria y así por el estilo

Pero detrás del éxito de VMware, hay una lección fundamental, como el proceso de buscar un tesoro escondido, y como leí en algún momento: «cuanto más difícil sea el camino, más hermoso es el destino», un camino que todavía estoy transitando y que deseo seguir cultivando: Desarrollar una mentalidad orientada a encontrar el problema y buscar solución.

Justo la mentalidad que permitió a que el equipo de VMware lo encontrara por aquellos años 90´s.

El Drama Oculto en Stanford

1998, Diane Greene está en una oficina pequeña, rodeada de cables y monitores parpadeantes. Con su esposo, Mendel Rosenblum, un profesor de Stanford, están obsesionados con una pregunta que surge en sus comidas familiares: ¿por qué Windows y Unix no pueden compartir un servidor?

Diane Greene: Emprendedora y ejecutiva americana, fue fundadora y CEO de VMware desde 1998 hasta 2008.

¿Sientes su frustración mientras prueban un software y ves otra pantalla de error?. Como cuenta Diane en Masters of Scale con Reid Hoffman, “Tienes a Microsoft con el monopolio de Windows, y a Intel con el monopolio de X86”. Cada servidor extra es un golpe al presupuesto, un dolor que las empresas no ven, pero que Diane y Mendel sienten en cada conversación.

Sus ‘citas perfectas’ no eran cenas elegantes; eran conversaciones nocturnas, en la cocina, sobre qué pasaría si pudieras introducir una «cuña» entre Microsoft e Intel, entre Windows y Unix. No buscaban derribar gigantes, sino construir un puente, una capa invisible de software que liberara los datos, que hiciera que esos ‘castillos feudales tecnológicos’ por fin se comunicaran y compartieran. Era una hipótesis audaz, una conversación que les llenaba la mente, un problema que nadie más estaba viendo con esa claridad.

Cada servidor era una isla, dice Diane Greene: «Si querías probar un software nuevo, comprabas otro servidor. Si uno fallaba, todo se caía. Era un dolor invisible, porque en la fiebre de la burbuja de las puntocom, las empresas gastaban sin pensar en eficiencia.»

Diane no es solo una ingeniera talentosa; también fundó un equipo femenino de hockey sobre hielo de la Universidad de Vermont, al que hoy en día es un equipo de muy buen rendimiento, en sus propias palabras: «toda mi vida estuve creando y construyendo cosas«. Y parafraseando a Hoffman, «Ella detecta una necesidad y comienza a resolverla, ya sea un equipo de hockey o un nuevo uso para alguna tecnología emergente». Y Mendel, su esposo, el profesor en Stanford, era el cerebro que descomponía los sistemas complejos en sus partes más fundamentales.

El momento de la claridad

Hacia 1999, Diane y Mendel ya no solo definen el problema, lo viven. Diane aplica sus habilidades de pezca, pensar como un cangrejo y coordinar el equipo para atraparlos, mientras Mendel traduce años de investigación en sistemas operativos en código revolucionario.

Pero aquí está la clave: Diane y Mendel no solo ven el problema, lo definen con precisión quirúrgica.

Un problema bien enunciado y definido tiene altas probabilidades de resolverse.

Parafraseando a Charles Kettering

VMware nace no como una empresa de tecnología más, sino como la respuesta a un problema perfectamente definido dentro de su círculo de competencia.

Cuando te enfocas en tu círculo de competencia para identificar y validar el problema, las probabilidades de éxito se disparan.

Parafraseando a Warren Buffett y Charlie Munger

Círculo de competencia: Es el área en el que hemos adquirido mucho conocimiento, esa área es donde se tiene y se opera con ventaja, donde se puede ayudar a prevenir problemas, detectar oportunidades que otros pasan por alto y aprender rápidamente.

Mientras IBM y Microsoft peleaban por el mercado, VMware trabajaba en silencio.

Posible hipótesis inicial: ‘Si separamos el software del hardware, liberamos recursos’.

Validación: 18 meses de pruebas en Stanford.

Resultado: VMware Workstation (1999), la primera piedra de un imperio.

Aunque es cierto que VMware no inventó la virtualización, ya que IBM había logrado dividir los recursos físicos en una sola máquina llamado Logical Partition y SUN Microsystems desarrolló una tecnología similar de particionamiento de servidores para procesadores SPARC llamado LDoms, también es cierto que la hizo práctica y masiva para la tecnología x86. Los resultados de entender bien el problema y buscar solucionarlo hablan por sí solos:

• Los servidores pasan del 5-15% de utilización al 70-80%
• Las empresas reducen costos de infraestructura en millones de dólares americanos
• Nace la base tecnológica de lo que hoy conocemos como «la nube«

La Validación

Como velerista que sabe leer el viento y no se lanza a ciegas. Diane, Mendel y su equipo, hablan con académicos, ingenieros, administradores, validando que la incompatibilidad es un problema de alta frecuencia y alto costo.

Pero no todos creen en ellos. En una fiesta de Silicon Valley, Diane sostiene su café y escucha risas: “¿Software? ¡Eso está muerto!”, dicen emprendedores de puntocom como Pets.com (Masters Scale Ideas Sideways Diane Greene). Imagina el nudo en su estómago, sintiendo que nadie entiende su visión.

¿Cuál fue la diferencia entre VMware y las cientos de empresas que veían el mismo panorama pero no actuaron?

La mentalidad orientada a encontrar Y definir el problema.

Diane y Mendel no saltaron a desarrollar tecnología. Primero validaron que el problema era real, cuantificaron su impacto y definieron los parámetros de una solución exitosa.

Su hipótesis tuvo una validación importante cuando Bill Gates y su equipo de Microsoft empezaron a mostrar interés en la investigación. Cuando un gigante te ‘da vueltas’, es la señal más clara de que has tocado una fibra importante, que tu problema es real y masivo.

Repasemos las lecciones o moralejas de esta primera parte de la historia para cualquier profesional o emprendedor en tecnología, porque son muy poderosas: La primera es céntrense en su círculo de competencia, como descubrieron Warren Buffett y Charlie Munger, comprender a fondo el terreno donde se mueven.

Desde allí, se desprende la siguiente lección: Identificar y validar ese problema real, ese ‘dolor de cabeza‘ que muchos pudiesen estar ignorando. Solo después, y solo entonces, emprender el camino para encontrar y desarrollar la solución.

Este enfoque, esta mentalidad de priorizar el problema, aumenta drásticamente las probabilidades de éxito como bien es la enseñanza central que nos dejó Charles Kettering, un genio de la ingeniería. Y es una verdad que vi con mis propios ojos.

De hecho, el proceso de encontrar y validar el problema correcto es una pieza fundamental del framework que estoy probando actualmente en algunas empresas de tecnología. Conversar con los CEO´s o los tomadores de decisiones sobre la forma en que han validado el problema, siempre es muy útil para entender las bases del modelo de negocio.

Esta parte de la historia de VMware nos enseña que el problema invisible para muchos, puede ser la oportunidad más visible para quien aprende y llega a saber cómo definirlo. Este cambio de óptica también es otra lección que podemos tener presente.

En próximas entregas, exploraremos cómo VMware convirtió esa definición precisa del problema en la empresa que revolucionó la infraestructura tecnológica mundial.